掌控4S店运营的100张图 | 客户维系数据管理模型

[车友头条-车友号-用车参谋]  从客户维系数据管理模型中，我们可以清晰地获取到：客户维系管理的重点来自于两个层面的KPI，即体现客户维系结果的状态KPI和体现客户维系过程的转换KPI与招揽KPI。

在对很多4S店调研与辅导的过程中，我们发现，很多4S店的经理人并没有把客户维系管理作为运营管理的重点工作之一。甚至有些人还会想当然地认为，客户维系是客服部门的职责，并不属于自已的管理职责。

1.客户维系数据管理模型

进一地调研发现，对于一部分经理人而言，即使认识到客户管理的价值，却不知道管理的抓手在哪里。基于此，我们为大家提供了一个体现管理方向的客户维系数据管理模型（图62a）。从这个模型中，我们可以清晰地获取到：客户维系管理的重点来自于两个层面的KPI，即体现客户维系结果的状态KPI和体现客户维系过程的转换KPI与招揽KPI。

（1）状态KPI

所谓状态KPI，是体现档案客户组成结构的管理KPI，如图62b所示。档案客户分为有效客户和无效客户两大类别，其中无效客户的车辆性质大体上可定义为已转手、已报废、失联或非本地使用等4种原因导向类别。而对于有效客户，可根据客户未进厂时间是否超过一年，分为基盘客户和流失客户。

根据基盘客户活跃性质的不同，我们可对当期的基盘客户再分为4种类型，分别为稳定类型（末次进厂时间在6个月内）、流失预警类型（末次进厂时间在6~9个月）、准流失类型（末次进厂时间在9~12个月）。

同理，根据流失时间的差异，对流失客户也可分为5种类型，分别为：3个月内流失（0＜ X≤3个月）、6个月内流失（3＜ X≤6个月）、12个月内流失（6＜ X≤12个月）、2年内流失（12＜ X≤24个月）和2年外流失（24＜X）。由此可知，我们最希望看到的结果是，稳定类型（末次进厂时间在6个月内）占比的最大化，以及流失客户占比的最小化。

（2）转换KPI

所谓转换KPI，是指与档案客户动态变化属性相关的KPI。它表明在一定周期内，客户状态KPI变化的即时快照（图62c）。根据以天为单位的环比分析法，我们可以精确地获取客户状态KPI变化的趋势和原因。

（3）招揽KPI

所谓招揽KPI，是指体现客户招揽过程行为变化属性相关的KPI。客户招揽是指在客户离厂触点和客户开发触点，4S店有针对性地进行客户预约回厂服务工作。根据客户招揽项目结构图，客户招揽总体上分为两大部分，分别为有效客户的招揽和无效客户的招揽。无效客户的招揽通常是由客服专员来进行的，有效客户由服务顾问进行招揽。原因很简单，由于客户专属顾问化，服务顾问对客户的情况是了解的，而且服务顾问的专业技能也为他们能及时解决用户当场提出的问题提供了保障。

服务顾问客户招揽是指服务顾问根据已知客户的需求（需求表来源于客户基准表），有针对性地进行预约回厂服务工作。无论是对基盘客户还是对流失客户，都可作3种形式的预约招揽服务。

第一种为常规化的招揽服务，其中包括三项基础预约，分别为例行保养预约、维修提醒预约和出保质检回厂预约，这是要求每天服务顾问需要执行并跟进的。

第二种为活动预约，主要是指整车厂商推出的各种季节性活动、4S店推出促销性活动和俱乐部推出的每周惊喜礼活动。

第三种为专项业务预约，如流失客户招揽，厂方的召回行动、保险业务预约、置换业务等衍生业务预约。

毫无疑问，为了实现预期的客户结构，管理方向就是要提高客户维系转换的效率，而在服务顾问层面，重要的举措则应为做好客户维系的招揽工作。

2.客户管理机制

华为公司的掌舵人任正非说过，企业的核心竞争力不是产品或技术，而是机制。对客户质量管理而言，很重要一个机制就是建立服务顾问的专属客户管理机制。笔者采用这个机制对某品牌4S店进行盈利能力的提升工作，在不到3个月的时间，服务产值提高40%，新增客户流失由原来的100减少到20左右。

（1）模式建立

笔者所推行的管理机制的运行共分为5个环节，5个环节的起点始于模式建立，即建立专属服务顾问的精准客户维系模式（专属模式或功能模式）。所谓专属服务顾问概念，是将现有的有效客户按一定规则均分给每位服务顾问，由服务顾问担负起对所拥有客户的“顾问”职责，对客户进行一对一的精准维系。

服务顾问的客户资源，即每位服务顾问所掌握的有效客户，包括初始分配的资源、销售新增的客户和售后新增的客户（图62d）。服务顾问一对一式服务的模式可理解为：以现有有效客户资源为客户资源“大本营”，然后保持着2个渠道的新增：渠道一是在公司销售车辆的交车环节，服务顾问按顺位规则参与交车仪式时，可以认领到所要维系的新客户；渠道二是在服务前台用户接待环节，同样按顺位顺序所接待的未到店新客户，也可视为自已的新增客户资源。

责任总是要和资源相匹配的，服务顾问们所要做的工作就是通过对自已所管理客户资源的持续维系，以达到增加顾客可接触度，尽可能减少客户流失的目的，而事实上，客户资源结构变化在很在程度上也受客观因素的制约，发生某种不可控变化，如在某些情况下，客户资源不能有效联系或发生了不可控状态（如车辆报废等），也可能产生客户资源减少状态，即图中所示的资源流出渠道——客户维系失败。

（2）资源分配

管理机制的第二个环节，是资源分配，即为每个服务顾问分配客户维系资源。因为初始分配的客户档案要作为评估服务顾问客户维系能力的重要依据，为此客户档案的分配工作就显得尤其重要。做到公平、公正分配的前提，是要对档案进行精确的类别定位。

我们所要做的是，首先把这部分无效客户从现有档案客户资源中分离出来，交由客服专员进行专项回访；而把其他的有效客户，作为客户分配的总资源。

对所有档案客户进行完一级筛选后，再对有效客户进行细分，并将细分的客户按抽签的顺序多次分解到服务顾问。经过对以上客户资源按类别均匀分配的过程，就自然生成了客户资源初始化的分配清单（表19）。这样的客户资源清单保证了，每位服务顾问所分到的客户在基盘或流失客户的细分类别上是公开、公平的，从而也实现了对服务顾问一对一式服务效能评估的可操作性。

（3）目标设定

管理机制运行的第三个环节，是目标设定，即设定每月的客户维系质量KPI，并对客户转换效率进行动态管理在分配完客户资源后，接下来的工作是要公示服务顾问进行客户维系的目标。我们所设定的客户维系重点KPI有9个（表20）。

其中，当月新增流失和初始流失回厂数量是我们重点控制的。当月新增流失是指原分配基盘客户由于维系失败而转入流失方队；初始分配流失回厂是指原分配的流失方队客户，由于维系成功而转入基盘方队。如在初期可设定相关维系目标为：每位服务顾问的当月新增流失数量要控制在基盘客户的1%以内，初始流失回厂客户数量要达到流失客户的20%以上。

为保证目标的达成，服务顾问绩效要和客户维系水平进行高度关联，如发生基盘客户再流失现象，应按流失客户的数量进行分层级的处罚。即超过正常流失数量指标警示线的服务顾问，理应得到从严加重的“问责”。同样，对于原流失客户回厂也要根据原客户流失年限的不同，实施不同级别的奖励。

（4）招揽管理

管理机制的第四个环节，是招揽管理，即为每个服务顾问分配客户维系资源每天针对招揽效率，进行动态的管理。

有效的客户招揽要明确招揽的目的、对象及话术。招揽的目的和对象是紧密关联的。根据基准表，我们的服务顾问可快速得到预计一个月内即将保养、出保、办理保险业务的客户群名单。

招揽的对象和话术也是紧密关联的。确定了招揽对象，服务顾问可根据未进厂天数，自由选择日回访进度，针对客户对象的不同，服务顾问采用的话术也应是不同的。如离厂时间2年以上流失客户的招揽，如仅靠基盘客户的维系客户话术显然是不合适宜的。当然，话术的制定不是教条的，只要是能充分体现对客户的关怀性和顾问性，很好地匹配客户的需求，就是最好的话术。

另外，在客户招揽环节，也有一个黄金法则，即在招揽前充分地了解所要招揽客户的全部信息，很可能一个信息的发掘或透析，说到了客户心里，就会实现了这个客户的成功招揽。

在服务顾问的客户招揽管控过程中，我们最关注三件事：一是管理任务达成；二是基盘客户招揽失败的原因；三是流失客户招揽失败的原因。

如每日晚会，笔者要求每位服务顾问将《服务顾问招揽记录表》交到服务经理（或服务主管）处，由服务经理（或服务主管）核实汇总当日的工作成果，生成当日客户维系状态量化的统计表（表21），作为服务顾问当日维系目标的达成的参照物。对于完不成任务分解目标的，需要说明原因；对于无合理理由的，服务经理（或服务主管）可采取有效的“问责”手段，如限其当日完成任务后才能下班。

对于招揽失败的分析，则意义更加重大。笔者经常会问到管理层这样一个问题：我们已经建立起良好的现场控制或服务功能支持平台，为什么还会产生招揽失败？为什么我们的已流失的客户还不愿意回厂？还有最可怕的是基盘客户流失，又是什么原因产生的，是不是我们的客户维系体系还存在问题？

这就需要服务经理（或服务主管）每天对当日基盘客户招揽未回厂的原因进行交流总结，生成招揽失败信息日汇总表。在根源问题探寻过程中，最好按基盘客户招揽的性质分别总结原因，如保养预约招揽、维修提醒招揽、出保前招揽以及活动招揽等，这样更有针对性。大家经过头脑风暴后总结生成共同认可的SOP，才可作为服务顾问的回访技能培训案例。

从主动预防的角度讲，服务经理（或服务主管）应对服务顾问的招揽担负起计划、布署和辅导的责任。如针对某个活动的预约回厂，服务经理（或服务主管）应提前对每个服务顾问的客户资源进行预检，统计出各个级别的客户资源，然后扮演“中控台”的角色，统一为每个服务顾问招揽设定一致的时序节奏，如先对流失客户源进行预约等。接下来，服务经理（或服务主管）还要公示出一定周期内，各分类客户资源的到厂奖励方案，从而可以更好地促进服务顾问招揽的积极性。当然，还要每天动态地对服务顾问招揽话术进行动态的评估，并在现场及时进行辅导。另外，话术所体现的客户利益支持，也是需要服务经理（或服务主管）们提前准备好。

（5）绩效评估

管理机制的第五个环节，是绩效评估，即对客户维护KPI达成分析与评估。

KPI达成分析与评估的第一项管理任务是：以周为单位，对三项招揽预约执行（例行保养预约、维修提醒预约和出保质检回厂预约）和流失客户招揽执行状态进行评估。管理人员可通过任务达成比、服务顾问能力横向比较等数据分析管理手段，可评估服务顾问在评价周期内的绩效表现（表22）。当然，对于服务顾问当日的工作目标也起到一个导向作用，从而可避免服务顾问无所事事混日子的现象。

KPI达成分析与评估的第二项管理任务体现在，服务顾问客户维系动态数据变化上。如表22所示，从表中数据的变化，我们能直观地看到基盘客户的主要相关信息，而且也可分析得到稳定基盘客户的占比，从而对比分析出服务顾问客户资源的结构优化谁做得更好，并以此评估出某个服务顾问的客户维系能力。如果每月服务顾问的新增客户流失保持了递减趋势，基盘客户稳定增长，则说明服务顾问的客户维系能力是不错的。这就是一个良性的客户持续资源发展轨道，自然会带来后期的经营促进。

客户资源的结构优化还包括客户的活跃性占比，基盘客户根据活跃等级再进一步分为一年内进店1次、2次和3次等级。由此，服务顾问维系客户的目标就是促使低级别的客户不断升级。

KPI达成分析与评估的第三项管理任务，还可体出在客户维系贡献值。

为评估服务顾问客户维系贡献值效用的需要，笔者对结算单的日汇总也进行了优化，将来店维修保养的客户当前状态分为4种类型，分别为：稳定类型（最近进厂时间在6个月内）；流失预警类型（最近进厂时间在6~9个月）；准流失类型（最近进厂时间在9~12个月）；以及流失客户流失预警类型（1年以上未进厂）。

与此对应，在每个结算单录入时，我们增加了一个对用户当期性质进行选择的功能。由此，我们可以根据需要，按照客户类型统计出一定周期内，不同客户类型的结算辆次和相应产生经营信息（如台次、产值和差价等）的明细清单。

如果以准流失与流失客户回厂作为客户维系贡献基盘，我们可根据结算清单数据，统计出其中准流失和流失的相关经营数据明细单，再将明细单按每个服务顾问进行分别统计，即得到了体现服务顾问维系贡献能力的分析表（表23）。事实上，服务顾问的客户维系贡献不仅限于此，从长期观点看，对现有基盘客户流失倾向的减少，也是属服务顾问维系贡献的范畴。（文/车友号 用车参谋）