李晓鹏：“解读盈利才是硬道理”2019中国汽车流通行业售后服务质量大赛优秀案例特征

[车友头条-车友号-车友发布]  中国汽流通协会2019年11月14日-16日在厦门召开“2019中国汽车流通行业年会暨博览会”，携手行业企业共同研判2019年中国汽车市场大势，共同寻找由高速增长向高质量发展的转变之道。本届年会将聚焦行业需求，以满足会员需求为己任，在新车、二手车、新能源、金融服务、数据服务、出行、售后零部件、后市场精品、售后服务质量提升等方面提供更加全面的服务，欢迎会员回家团聚，欢迎行业精英共襄盛举。有经济学家、汽车投资人、职业经理人、百强经销商高管、二手车领军人物、行业专家及主流媒体在内的叁千余位嘉宾出席大会。大赛专家评委李晓鹏老师发表主旨演讲《“解读盈利才是硬道理”2019中国汽车流通行业售后服务质量大赛优秀案例特征》，以下为演讲实录：

李晓鹏：感谢大家，感谢主持人！各位专家，各位伙伴大家好！首先做一个自我介绍，我叫李晓鹏，来自北京近马奥通顾问有限公司，我们公司主要面向经销商和主机厂做销售、售后、产品端的服务，做培训这方面。今年我们这个大赛也是非常荣幸，有机会跟组委会一起合作，共同制定大赛的流程，并且我们有老师参与了整个过程中的评选、评分、打分的环节。接下来十几分钟时间，我跟大家分享一下今年的大赛都有哪些亮点，不同组别的案例都有哪些优秀的思路，做一个简单的分享。

首先介绍的是今年第三届服务质量大赛的组委会，主办单位还是中国汽车流通协会还有协办单位的若干企业，包括组织机构，最后我要详细介绍一下，当然也是借着高总第一栏目给大家分享的那块，本次是借用了中国汽车售后服务质量监测大数据平台，因为他是源于客户进店之后第一时间抓取的数据，这样更加真实有效，在这样的平台下能够真切了解到客户的真实需求，依托客户的需求可以及到很多客户需要干什么，我们店里哪些做得不到位的地方，我们改进方向有哪些，这些数据整合到店方和品牌，最终实现大数据的共享和分享的思路。

介绍完这个平台之后再来看一下整体的参赛单位，因为参赛的单位比较多，我也不可能罗列很多页，所以文字会比较小，这里面罗列的内容包括我们的豪华组、合资组、自主组三个小组，分不同的经销商集团还有不同的品牌，这里面没有罗列品牌，当然在这儿所有罗列给各位看到的也没有排列名次的规范。但是从数据上可以看一下，您看到的数据抓取的是不同组别经销商在大赛过程中所应用的思考领域，从领域的维度可以看一下，这里面所有呈现蓝色区域的都是我们店方对客户管理维度的关注度。我们的运营管理是绿色板块，剩下的还是营销管理。

最上面是豪华组别，合资、自主，这种情况下我们有一个思考，我们会发现三个组别的经销商关注的点虽然不同，但豪华组更加关注于我们的客户管理，这就非常有意思的思考，为什么豪华组更加关注呢。刚才所有组都在分享现在以客户为导向，如果没有关注客户资源会匮乏，各级领导分享的预判数据，去年已经下滑了，今年预判还是10%，明年呢？可能还会照着今年数据的基础上再次下滑一定的份额，所以给我们经销商带来的思考是什么？您的保有客户肯定会越来越低，您的客户资源会越来越少，您的流失没有很好的方法。这种前提下我们如何保证经销商自己能活下去，很多中低端品牌可能就会消亡掉。我们不想看到这样，所以希望大家逐步关注客户。

这是我们参赛能拿到的案例的经销商的参赛单位，参赛单位这边有题目，我们给它做了三项分类，分别归属于客户管理、营销管理以及运营管理，这块大家可以简单看一下。比如说奥地利延保、女性车主，续保还有数据营销，会员俱乐部。大赛的时候所有经销商都是拿出自己管理过程中或者实际应用的案例做得比较不错的先进管理手段给大家做的分享。所以在这个过程中您可以看到，刚才我的饼图已经告诉大家比例很多，很多的豪华品牌，有奔驰、宝马、奥迪，主流豪华品牌都有参赛，大家会发现这些组别的经销商对客户的重视程度反而要更高于我们的合资组还有自主组。所以可以看得出的是豪华组别对客户的重视程度以及对客户研究的深度明显是高于行业平均水平的，具体的这些案例随后会在若干的平台上还有群内逐步给大家分享展开。

我们来总结一下豪华组别的特点，可以看到在客户管理这块，俱乐布的管理、会员管理案例相对集中。我们可以说通过人、车以及使用场景的关联来实现与客户的长期生命周期的接触，这是主流方向。在营销管理这块，体现延保、续保的项目也是比较多。运营管理相当份额非常小的一个部分仅仅占比11%，各位领导，11%是因为我们不重视吗？显然不是的，因为通过整体的数据分析，我们发现所有豪华组别的经销商个人得管理能力以及各家经销商集团优质的管理能力，已经完全能够足以支撑他正常的运营需求，所以他不需要在这方面做更多的精力投入。只要按照正常的店内或者厂方已经打造好的平台，人员配备按部就班就可以了。这方面不是不重视，而是没有牵扯他们更多的精力。人的精力是有限的，大家的思路也是有限的，所以有了这样的过程，您就会发现他们有更多的精力研究一些关于客户方面的，比如说关于保客营销，比如客户价值分析这一类的数据，所以可能会影响这方面。

再往下再来看看一下合资组别的案例，这里面罗列的是合资组别的案例，可以做一下对比。刚才豪华组和合资组的对比，会发现营销组别的案例更多，营销这块更多聚焦与续保，所以跟保字相关的营销方向，更多聚焦在这里。所以会发现我们合资组别的经销商其实更注重的是关于营销案例。因为我本人经常会有一些各个品牌的培训，培训的终中端品牌的销售经理会经常问我，老师你有没有给我提供一些营销案例，让我把客户保住了，我说大家伙不都是保三赠一吗？但是你光考虑营销，是以我要挣客户钱的导向为思考，你有没有考虑过客户为什么要买你的三赠一，我凭什么信任你的三赠一，况且你的价格也不一定能达到客户的心里预期。所以这就是我们不得不去进行的下一步的思考。所以我们来总结一下合资品牌的特点，在客户管理这块，俱乐部会员这块还是要有的，更多体现的是会员绑定，有些店里面卖提前续费制的，交多少钱可以享受什么样的服务。再往后营销管理，占比47%，更关注盈利同时关注精准营销，相对而言我们找到明确的购车群体，比如我要找某个车龄段的人员流失比较多，我重点打击。从图上可见我们人员的流失率还是蛮高的。

再往后看一下自主品牌组，这里面您也可以看到营销的占比比较高，运营管理没有那么多，但是在客户管理这块反而比合资组的案例占比要高一点。所以我们也要思考一下合资品牌现在在思考什么，关注什么。在客户管理维度，关注方向在流失客户以及流失招揽的挽回方面，我们有什么样的方法措施手段在做这方面的挽回行为。营销活动的设计重视，但是我们在整个案例或者大赛过程中，我们难以在15分钟内的分享过程中采集到分享内对前期数据的抓取以及对前期数据的深入分析。所以带来的影响是我知道该这么干，但是我没搞明白该对哪些人这么干，所以造成盲从的感觉。好像我听到隔壁店搞一个什么活动挺好的，我模仿人家也搞一下，可能是这样的思路。

运营管理分享的案例比较低一点，我们思考因为今年、去年两年以来自主品牌的销量下滑非常严重，带来的影响直接的就是我先要活下去，我没有那么多的时间说按流程、按规范，按标准做好我能做好的工作呈现价值，反而是在我现有的阶段下我能够更快、更多的获取利润，我先活下来，否则的话我还做什么4S店，还做什么流程，连企业都没法运营了，可能是这样的场景。

基于以上三个组别的案例，我们来思考，其实还是三大方向，首先运营管理是核心，也是基础，这家店要做起来，企业要运行起来一定离不开运营管理的维度，到中间这块叫营销管理，我在干的过程中企业是以盈利为目的的，一定要有收益的，所以要通过营销的手段，营销的方法获取一定的利润，所以在中间环节。在下面的客户管理环节关注的是什么呢？关注的是我们持续盈利性，中间是我要挣钱，但是那么多年以来，中国的汽车流通市场一直是销量上升，存量市场之前就是上升，没有时间考虑客户流失，正常卖的车就足够不断的上升，每年上升率20%到30%，售后预定基本也是这样的模式，不用考虑。突然2018年发现不能光这么考虑了，如果光这么考虑我们还能活得下去吗？这个数据显然不现实了，最后管理的维度是如何与客户持续发生关联，获取客户的信任，因此我们来逐步解读一下。

首先从运营管理上面，明确目标是肯定的，我们金马奥通这么多年的培训经验，去年今年特别明显，我们说避免打着盈利提升的旗号做逆向管理，我们发现很多集团做逆向管理。什么叫逆向管理？企业是要挣钱，要盈利的，反而你的管理是在制约你挣钱盈利的。比如我给大家举一个真实的例子，店里是不是有一个服务顾问的角色，他身上会不会背台次、产值、客单价、满意度等等所有的指标是不是都要挂在他身上，这么多年经验告诉我们他是最后的落地端，这些指标考核他我们的业绩就能够20%、30%的增长。

但是去年以来我自己本人思考，我们团队也在思考这样的话题，你把目标定完之后带来的影响直接的反向是什么？您会发现您的客单价最高的反而是二保和三保，很多企业，很多品牌你的流失率是从二保开始的。也就是你做完首保以后客户没感觉，因为每个人让客户花钱，厂家绝大多数的品牌都是免费给您提供的客户来就来了，无所谓，没感觉。当你第二次再让客户来的时候，好吧，我又该做保养了，但是保养不规范，作业结果无法呈现，给客户体验不了真实的价值感，最后客户花了很高的价格，刚开始告诉客户的价值是三四百块钱做一个保养，最后客户花了七八百块做了我感觉不到的保养费，你说下次再考虑做保养的时候客户还敢来的。因此我们定义成打着盈利提升旗号做逆向管理，但是我们是不是要做一个思考，2019年开始店内做预算了，或者快做尾声了有没有一项内容挂在店内客服人员身上叫客户保持。只有保持住你的客户基盘才能活得下去，倡导的是这个。同时落实工作基本项目，没有做好基础工作之前创新不要谈。

我就拿这个举个例子叫质量管理，店里面大家都认同质量是我们的核心，是企业的命脉，所以我们承诺一次修复率多少，真正店里能统计到一次修复率多少的前提是什么？前提是你得有人统计，但是现在经过我自己入店辅导或者我本人在培训过程中的现场调研，我能看到很多店里没有设置专职质检员的，你连专职质检员都没有怎么出来这项数据呢，带来的思考是你所呈现的一次修复率不一定是真实的，客户也无法感知。带来的运营管理是你的这点纰漏，那点瑕疵，客户进店的感受无法饱受，4S店那么贵，好像我到隔壁谁家做一个也差不多，所以你的客户流失源于哪里，这是我们第一维度的思考。

第二个维度的维度叫营销管理，我给大家的建议避免盲从，你会听到行业内有一个好的案例我也学一下，你会听到隔壁店搞一个活动我也搞一个，做来做去你知道人家为什么要做吗？你知道人家的人群分析，客户的梳理吗？不见得知道，所以带来的影响人家做什么我做什么，最后人家做得挺好我不挣钱，而且客户不买账，最后你营销半天没效果。

第三个是数据挖掘，怎么避免呢？为什么做，做哪些方面，做哪些人群，每次活动要精准，最后要持续实现价值。店方要获取价值来盈利，那客方要通过你的活动感知到我跟别处做和在别家做，你们家更好，对客户的价值感有所定位。我举个例子，比如续保营销，刚才我们说的合资品牌组对于续保维度的关注度非常之高，续保营销要做什么呢？首先要做的是量，其次要做的是质，那量是什么？我自己大概估略的一个数据，很多企业还在考核续保利润，简直是奇葩，我是难以理解的。所以很多经理很苦恼，我们集团还在考核我的利润留存，留5个点，留2个点，续保返点要留利润，我说你们续不成功的原因是什么？他说价格，那你们搞的营销活动有用吗？客户更多关注价格，我说你为什么不去想办法迎合一下客户的需求，把价格打一打呢？他说集团不允许，那业务量就萎缩，你连量都没有机会，怎么谈质，到不了质的维度就死掉了，你把自己打死了。

我们再来说一下什么叫质？质要有方向感，店方在续保业务开展过程中，要从新转续，续转续，在修不在保四大维度。在座的都是行业的专家，新转续将影响你的整体的维度，店里在新车的维度本身就亏得非常厉害，很多时候拿新保的返点填这个坑的。所以第一年的客户买十万的车都要买八千的保险，最后各个体系的信息告诉客户之后，客户说我今年续保怎么才三千八，去年八千多我，客户还敢到4S店来吗？显然把自己打死了，没有办法有效绑定客户，道路你的续也没有地方做。你在修不在保精力也没有，天天忙于各种事务。这里面我们找了一个相对的案例，刚才高总提到的质量监测大大数据平台的信息，通过这里可以看到客户更想去预约，但是预约维度的占比便利性在前面，这三大项已经影响了客户的服务体验了。我们通过大数据以及客户体验能够抓取一些客户的需求的。

第四个在客户管理的维度，首先我认为店方应该先了解客户，从销售开始，从销售信息的抓取开始，从客户档案的建立开始，建立完善之后再来做用心的服务，让客户能够感觉到店方面的专业以及价值感。抓完这个之后精准对接，通过前两个环节的执行抓取精准的数据，最后实现精准营销。举个例子，店方现在各大品牌都算，你的服务顾问他自己管理内客户是不是精准能够知道本客户一年保养的批次，他的刚需是多少，绝大多数的品牌做不到。你自己管了一千个客户，你自己都清楚他是分一次保养的刚需还是两次保养的刚需，店方也没有想这个问题，来了之后说先生您好，到里程了该做什么保养了，开始卖，这样的情况非常恶劣。

接下来我们看一下这个动态图，我认为是这样的发展历程，新车销量的下滑以及客户自然流失必然造成基盘客户的减少，新增客户的减少，保有客户的减少，产值的下滑，工资收入的减少，最后带来员工福利待遇的不可控，最后员工流失掉，我们店方遇到的服务技能不可空，服务质量不可空，带来的客户流失严重，新增客户减少，老客户转介绍减少，新车销量下滑，形成恶性循环。我们不希望这样的恶性循环发生，思考一下，保有客户减少是不是代表你的养护产值，你的利润一定会减少呢？这个公式在若干年前是适用的，现在我们是不是要思考一下，你是否真正完全了你的保有客户的需求？然后在这个维度就到了我们运营管理的维度，我们这里是有多少的价值感能够给客户提供，这是我们的管理维度的事情。

因为时间关系就不做过多的赘述，随后会在行业流通平台上逐步详细展开各个案例的分享，希望大家到时候能够参与。感谢平台，感谢大家的收听，谢谢！（文/车友号 车友发布）