一座两次死去活来的汽车厂（三）

[车友头条-车友号-贾新光汽车评论]  托马斯·墨菲在1974－1980年间担任董事长。墨菲在任期间，通用汽车1978年的全球轿车和卡车销量创下了955万辆的历史记录。墨菲的名言是：“通用汽车不是在经营制造汽车的业务，而是经营制造钱的业务。”

托马斯·墨菲(Thomas Murphy)

特劳特咨询公司总裁杰克·特劳特认为，“产品同一化”使通用汽车收获一些盈利，但却损害了艾尔弗雷德·斯隆费尽心思经营的品牌差异性。此后，通用汽车已从多品牌战略转向类似品牌战略。专注于数字和成本控制的财务人员逐渐掌控了公司的实权，经常与追求汽车性能的工程师与技术人员发生冲突，公司内部开始出现内耗，一些质量问题无法及时得到解决。恰巧这个时候，美国开始关注汽车的安全性，并组织“反对汽车工业缺乏车辆安全保障运动”，矛头指向通用汽车。因为实施单一财务控制导向，没有考虑学习与提升客户和流程等多方面。通用汽车公司管理模式慢性病症状开始浮出水面，比如汽车质量投诉、有毒工作环境、品牌识别混乱、笨重的动力总成、与零部件供应商的紧张关系及汽车价格等问题。

玛丽安•凯勒的《如梦初醒：通用汽车的崛起、衰败和复兴奋斗史》引用了通用汽车一位退休经理人的话：”20世纪60年代之前，公司的运营更有条理，汽车分部的总经理都是全才型经理人，负责（但非全权负责）所售汽车的设计、造型、管理、制造和营销。”自1958年唐纳受命成为董事长兼首席执行官以来，“财务人”就开始侵占指挥线。从那时起，通用汽车的统治权日益落到统计取向的管理者手中。在公司高层，“财务人”与“汽车人”轮流坐主位。“财务人”是首批登上美国公司舞台的“专家”或“职业”管理者，“汽车人”是通用汽车的另外一类非通才型“职业”管理者。